来源：《家族企业》杂志
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作 者：《家族企业》杂志
李东生是一个成功的人。
1977年恢复高考后，李东生以理科全县第一的成绩考入华南工学院无线电专业，成为恢复高考后的第一批大学生；毕业后，主动放弃仕途，选择进入专业领域，并在28岁时成为TCL的总经理，此后带领企业不断壮大。
但仅止于此的话，李东生可以算是一个不错的老板。但直到2004年的那场并购之后，李东生带领TCL折翼重生，才真正具有了“企业家”的品格与尊严。
大胆一搏，雏鹰试飞
高中老师曾有句话对李东生影响很大，那句话是：“学理工科能投身实业，建设一国之基础”，所以他大学毕业后，放弃了公务员的岗位，加入了当时还是农机仓库里小作坊的“TTK家庭电器有限公司”，成为第43号员工。
凭借着“创新又务实”的特质，李东生先是成为磁带生产车间的主任，后成为电话机业务的主负责人，1985年，TCL成立，李东生走马上任总经理，年仅28岁。然而，第一道难关也随之而至。李东生说道“当年我才28岁，缺乏经验，找不到当领导人做决策的感觉，心里没底，当时是中外合资企业，也特别怕外商把公司钱骗走，和外商关系也紧张。”
刚干了仅仅9个月总经理的李东生看到了年轻的自己在业务经验和市场能力上的不足，于是他被调离了总经理的岗位，到惠阳地区负责招商引资工作。正是这段工作经历为他后来重返TCL提供了宝贵的历练。三年后李东生重回TCL，并带领它成为“彩电大王”。
巧妙改制，“空中之王”初长成
20世纪90年代，国家启动“国有企业改制”，但因为害怕被扣上“国有资产流失”的帽子，很多企业不敢改。李东生则不然，为了能顺利推动TCL改制，他采取了“以国有资产增量作为管理层股权激励指标”的方法，1997年，李东生与惠州市政府签订为期5年的授权经营协议：核定当时TCL净资产约为3亿元，全部归政府所有；但其余增长则归管理层所有；同时承诺每年企业净资产增长率不得低于10%。根据协议，作为第一责任人，李东生需要交50万元风险抵押金，且从授权经营之日起，基本工资只发50%，达到目标才能领到全额的工资。
50万保证金，难倒了李东生，但出于决心和信心，李东生把母亲的房子都做了抵押，这项被称为“面向未来的契约”的改制方案最终获得了成功，TCL每年的增长超过50%。2001年，TCL就从地方性企业发展成为中国电子企业百强企业前十名。
雄鹰折翼，海外并购的“危”与“机”
2004年，李东生制定了出海战略，并购了法国汤姆逊全球彩电业务和阿尔卡特的手机业务，汤姆逊公司是法国最大的国有企业，多年来占据着全球彩电行业的霸主地位。TCL凭借着这起并购，一跃成为全世界最大的彩电企业。
但鲜花和掌声并没能持续，此后两年间，从日韩兴起的平板显示技术取代了显像管技术，而汤姆逊的核心显像管技术在新兴技术冲击下，很快丧失了价值。此后18个月里，TCL亏损18个亿，欧洲市场全面陷入被动，资金链出现紧张，美国《福布斯》杂志更是将“中国最差的上市公司CEO”的称号送给了李东生，真可谓是高高升起，重重落下。
面对压力，李东生陷入严重失眠，几个月内瘦了20斤，凭借着“鹰的重生”的故事，李东生苦苦支撑着，并通过经营管理方式的转变和战略思路的调整，终于，2007年底，TCL以3.6亿元的盈利走出了亏损的阴霾。李东升的自我评价是“战略上是对的”，这次收购虽然短期内让TCL消化不良，但是长期来看，有两个巨大好处：一是坚持国际化战略没有错，至今，TCL的海外业务占比已经超过50%；二是通过“小齿轮协作”，建立了适应外国市场的作战小组，让小齿轮带动大齿轮，TCL培养了一批市场人才。
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